[시론] 불황일수록 ‘저성과 직원’ 관리해야

김준호 한양노무법인 대표노무사

최근 세계적 저성장 기조로 인해 기업 간 경쟁이 한층 심화되고 있다. 이럴 때일수록 경쟁력을 갖춘 기업만이 생존 및 지속적 성장을 할 것으로 보인다. 그중 인적자원은 기업 경쟁력의 원천으로 조직 전체의 성과와 생존을 결정하는 가장 중요한 요인이라고 할 것이다.

인적자원의 경쟁력 강화를 위해서는 핵심인재의 유지·활용과 더불어 저성과 직원에 대한 면밀한 관리가 무엇보다 필요하다. 저성과 직원과는 다소 다른 개념이지만 코로나19 팬데믹 기간 동안 MZ세대 직장인들 사이에서 소위 ‘조용한 퇴사’라는 유행이 있었다. 이는 실제 직장에서 퇴사하지는 않지만 최소한의 업무만 처리하며 회사에 기여하려는 의지가 없는 상태를 말한다.

‘조용한 퇴사’를 추구하는 직장인이 본인의 일을 잘 처리한다면 기업에서 저성과 직원으로 분류되지는 않겠지만, 회사에 기여하려는 의사도 없는 상태에서 본인의 업무를 심각하게 소홀히 할 경우 자칫 저성과 직원으로 구분되어 인사상 불이익이 발생할 수도 있음에 각별히 유의해야 할 것이다.

법원, 저성과 직원 해고 판례 잇따라

최근 대법원에서 기업이 저성과 직원에게 업무개선의 기회를 충분하게 부여하였음에도 전혀 성과가 개선되지 않는 심각한 수준의 저성과 직원에 대한 해고가 정당하다는 판결을 연이어 내린 바 있다. 과거 우리나라는 저성과 직원에 대한 해고가 불가능하다고 여겨질 정도로 어렵다고 인식되었다. 최근 법원의 판결로 인해 기업이 객관적이고 공정한 평가를 전제로, 업무능력향상 목적의 교육훈련 및 직무 전환 등 충분한 개선기회를 제공하는 등 고용유지 노력을 했음에도 불구하고, 저성과 직원이 현저히 직무능력이 낮아 향후로도 개선 가능성이 없는 경우 해고가 가능하다는 인식으로의 점진적 변화가 이루어지고 있는 중이다.

우리와 법제가 유사한 일본 역시 직원의 현저한 능력부족, 근무불량, 할당량 미달성으로 인하여 수차례 주의를 주었음에도 개선 전망이 없다고 인정될 때, 직원의 협조성이 결여되어 반복적으로 다른 종업원에게 악영향을 미친다고 인정될 때 해고가 가능하다는 여러 판례가 있다. 독일은 해고가 가능한 직원의 일신상 사유로 신체적?정신적 부적격성, 보수에 걸맞지 않은 평균 이하의 업무성과, 업무미숙, 질병 등을 이유로 한 업무능력감소 등을 규정하고 있다.

일본의 어느 변호사가 작성한 저성과 직원에 대한 관리방식을 참고하는 게 도움이 될 것으로 보인다.

△사전에 해야 하는 업무내용·업무량에 대하여 상사가 직원과 확인하고, ‘반드시 해야 하는 업무량·결과’, ‘목표로 하는 업무량·결과’를 설정한다. △매일 당일 해야 하는 업무내용·업무량을 직원에게 기록시킨다. 비교를 위하여 동일한 업무를 하는 다른 근로자에게도 자신의 업무내용·업무량을 기록시킨다. △정기적으로(가능하다면 매일) 상사가 직원이 한 업무내용·업무량을 확인한다. 업무량이 적거나 성과에 실수·문제가 있으면 그때마다 주의·지도를 하고 이것도 기록한다. △직원이 한 업무량이 적은 날이 계속되거나 업무상의 실수가 거듭되면, 문서로 주의·지도한다. △인사평가를 직원의 구체적인 업무내용·업무량, 실수·문제점 등 상세하게 기록하여 신중하게 한다.

개선여지 없을 땐 적극적 조치 고려해야

이런 내용이 다소 유치하고 구닥다리처럼 보이지만 경영자 또는 관리자가 저성과 직원에 대해 우선적으로 실행해야 하는 기초적 관리방식이라 생각된다. 저성과 직원에 대한 개념은 기업마다 매우 다양하나, 저성과 직원의 유형을 분류해보면 그래도 노력하는 마음가짐이라도 있는 경우와 소위 폭탄과 같이 조직과 동료직원에게 피해만 주는 경우, 주변에 미치는 피해는 전혀 외면한 채 ‘월급루팡’처럼 변화하려는 마음조차 없는 경우로 구분할 수 있다.

두 번째와 특히 세 번째는 기업 전체에 미치는 부정적 영향이 너무 크기 때문에 심각한 문제로 인식하여 조속히 인사처분을 실행해야 한다. 덧붙여 직원으로서 인성과 가치관에 심각한 문제가 있다고 판단되는 경우에는 퇴사조치까지 염두에 두어야 할 사안이다. 기업경쟁력 강화는 고사하고, 작은 위해 요소 하나가 조직 전체를 망치게 하는 일은 없도록 해야 할 것이다.